Vaak starten hybride leeromgevingen (HLO’s) vanuit enkele personen met ‘een goed idee’. Maar hoe kom je van daar tot een sterk draagvlak met scholen & bedrijven? We identificeren enkele cruciale hefbomen om draagvlak te creëren voor HLO’s.
Bij elkaar gaan kijken is niet alleen waardevol om voorbeelden te zien, maar ook om draagvlak te creëren met de partijen waarmee je wil gaan samenwerken. Vaak zagen we eerst de neiging bij scholen en bedrijven om zich niet te ‘bemoeien’ met elkaars werk – vanuit goede bedoelingen en respect voor elkaars vak. Sterke samenwerking vertrekt net vanuit gelijkwaardigheid en daarvoor is het nodig om écht te weten wat de andere partij doet en dat te kunnen zien. Als scholen en bedrijven bij elkaar kunnen gaan kijken en elkaars manier van werken, elkaars taal kunnen leren kennen, blijkt dat een sterke hefboom in het creëren van draagvlak (boundary crossing – Akkerman & Bakker, 2011).
Samenwerking komt niet vanzelf. Het vraagt inspanningen en de bereidheid om over de grens te gaan van zowel scholen en bedrijven.
[expert]
Als school hadden we eerst het gevoel dat wij ‘moesten vertellen hoe het moest’. Terwijl we dat zelf nog niet goed wisten. Maar eigenlijk is het echt een gans proces dat je samen aangaat, met vallen en opstaan.
[leerkracht/docent]
Wat we ook zagen in het proces naar gedragenheid, was dat de school vaak eerst het voortouw nam (‘de school moet vertellen hoe het moet’). Docenten/leerkrachten vonden het moeilijk om niet met een plan van aanpak te komen voor het werkveld. Dit kwam vanuit een verantwoordelijkheidsgevoel of goedbedoeld willen ontzorgen (‘de bedrijven er niet mee willen lastigvallen’). Tegelijkertijd, zagen we net dat het werkveld sterk aangaf: ‘vraag het ons, dan kijken we samen’. Een sleutelmoment was dan ook dat alle partijen aanvoelden en uitspraken: ‘we doen het hier samen’; en dus niet dat één partij de lead moet nemen en al het denk- en ontwikkelwerk op zich neemt. Een belangrijke rol in deze gesprekken, ligt bij de leidinggevenden in de scholen en bedrijven. Het bouwen van HLO’s vraagt om leiderschap, het lef om te durven afwijken en de nek uit te steken. Hiervoor zijn leidinggevenden nodig die geloven in het hybride gedachtegoed én die in de beginfase steun, tijd en ruimte bieden voor gesprekken om tot gedragenheid te komen.
Draagvlak creëren gaat ook over het identificeren van de win-wins en de gezamenlijke waarde die HLO’s voortbrengen. Wat halen we hier allebei uit en waarom willen we dit met elkaar gaan doen? We zien dat de razendsnelle maatschappelijke en technologische ontwikkelingen vragen om een meer dynamische manier van opleiden. Bedrijven schreeuwen om geschoold personeel, terwijl het onderwijs regelmatig aanloopt tegen de grenzen van de kwalificatiedossiers/eindtermen. Wie kan wat bieden in dit vraagstuk? We zagen dat het van belang is om dit expliciet te maken met elkaar:
De kern van samenwerking is expliciet maken: waarom hebben wij elkaar nodig?
[onderzoeker]
De win moest voor ons wel voldoende helder zijn. Anders is er simpelweg geen tijd of geld voor.
[HR bedrijf]
In deze gesprekken is het belangrijk om ook de complementariteit van de wins zichtbaar te maken. Bijvoorbeeld, vanuit het werkveld kan de kracht in innovatie en snelheid liggen, terwijl op school vertraagd en verdiept kan worden. Of, bedrijven kunnen materiaal en infrastructuur bieden, terwijl de school ondersteunt om hiermee/in aan de slag te gaan vanuit een sterke basis van zelfregulatie. Dit soort gesprekken zorgt ervoor dat het ‘afstemmen’ overstegen wordt en er echt op het grensvlak ontwikkeld kan worden. Zorg ervoor dat de gesprekken niet enkel gaan over wat je samen wil bereiken, maar ook over hoe je elkaar daarop mag aanspreken als het minder loopt. Verder kan het helpend zijn om met een beeld te werken dat verbindend werkt (bv. een sprekende visualisatie van ‘hier doen we het samen voor’; zie ook ‘Inspiratie’). Dit beeld kan dan telkens opnieuw centraal gezet worden om de wins en waarden als perspectief te houden.
Bij ‘Inspiratie’ vind je verschillende vragen, tools en instrumenten die dit soort gesprekken stimuleren. Daar zie je ook dat het in kaart brengen van de wins en waarden in verschillende fasen en op verschillende vlakken kan gebeuren (Strategische Motieven voor Samenwerking Tool, Fontys):
Met het oog op duurzaamheid van de gedragenheid, wordt aanbevolen om deze gesprekken elke 3 jaar te herhalen om samen terug op scherp te stellen.
De neuzen in dezelfde richting krijgen, vroeg enorm veel tijd en overleg. Meer dan we gedacht hadden. Maar uiteindelijk werd dit onze kracht en energie.
[leidinggevende school]
Het is niet: ‘nu hebben we je gevangen en je mag niet meer over de schutting kijken’. Dat werkt niet. Het is mooi als mensen blijven, daar hopen we natuurlijk op. Maar uiteindelijk is het onze taak om op te leiden voor de sector.
[leidinggevende bedrijf]
Verder was het bepalend -voor een duurzame gedragenheid- dat de bedrijven die meestappen in het HLO-verhaal, sterk het belang van opleiden inzien. Ze willen niet enkel werkkrachten opleiden voor het eigen bedrijf, maar ook opleiden voor de sector. Het concurrentieverhaal was hierdoor minder aanwezig dan verwacht. Bij KMO’s/MKB’s kan dit natuurlijk sterker spelen. Hierin blijkt opnieuw openheid cruciaal en daarnaast in gesprek gaan met elkaar. Wat kunnen leerlingen/studenten op welk bedrijf leren en hoe kunnen ze daartussen roteren? Bedrijven willen personeel en willen niet dat leerlingen/studenten enkel de theoretische basis op school meekrijgen. Wat kunnen ze hier dan tegenover zetten in HLO’s? Bij deze aanpak kunnen leerlingen/studenten ook beter ervaren wat voor soort bedrijf bij hen past. Dit levert dan weer gemotiveerder personeel op voor de bedrijven en meer diverse opleidingskansen voor het onderwijs. Bedrijven die in HLO’s goed werkgeverschap laten zien, geven kansen om door te ontwikkelen en om bv. tijdelijk te detacheren naar andere bedrijven etc. Dit is net wat werknemers bindt aan bedrijven en daarmee kunnen bedrijven zich in HLO’s dan ook profileren.
We moesten over onze eigen schaduw heenstappen. Als we mensen willen voor de logistiek, dan moeten we met elkaar opleiden.
[leidinggevende bedrijf]
In de HLO in Oosterhout werd een beweging gemaakt van opleiden bij 1 bedrijf naar opleiden bij verschillende samenwerkend bedrijven. Het gaat om 6 MKB’s/KMO’s die geen volledige klas van 20 of 30 leerlingen/studenten op hun bedrijf kunnen laten werkplekleren. Bovendien kan een MKB/KMO ook niet alle leerlingen/studenten aannemen na hun studies. Vanuit deze beweegredenen, richtte beroepsopleider Curio samen met de bedrijven een HLO op:
Om tot deze constructie te komen, werd eerst grondig in gesprek gegaan tussen school en bedrijven. De afzonderlijke en gezamenlijke wins werden in diepte doorgesproken:
D eze hybride leeromgeving is een constructie tussen een BOL-opleiding (vergelijkbaar met regulier onderwijs) en een BBL-opleiding (vergelijkbaar met duaal onderwijs). Bijzonder is dat de leerlingen/studenten een loon ontvangen. Het gaat niet om een volwaardig loon zoals bij een BBL-opleiding, maar wel om meer dan de stagevergoeding bij een BOL-opleiding. Alle partijen vinden het belangrijk dat de leerlingen/studenten op verschillende vlakken als ‘volwaardig werknemer’ aanschouwd worden binnen de bedrijven. En dat ze mee opgenomen worden in de werkcultuur én alle verantwoordelijkheden die daarbij komen kijken (zoals op tijd komen, kleding, shiften, verlof aanvragen, feestdagen werken etc.). Deze doelgroep in beroepsonderwijs logistiek heeft vaak een lagere sociale of economische status. Door hun een loon te betalen, kunnen ze ook zelfredzamer worden en hebben ze (minder) een bijbaan nodig; wat hen meer ruimte geeft buiten school.
Co-creatief aan de slag gaan met onderwijs en werkveld is heel waardevol, maar niet te onderschatten. Onze ervaring met de verschillende sectoren was dat er zeker één jaar de tijd nodig was om tot een bewust en gedragen ontwerp van HLO’s te komen. Dit wil dus zeggen dat we (pas) na een jaar effectief aan de slag konden. In het eerste jaar ging de tijdsbesteding volop naar komen tot sterke samenwerking en het co-creatief ontwerpproces, met onder meer:
Beperk de rol van bedrijven niet tot locatie of opdrachtgeverschap, maar haal meer uit samenwerking. Anders gaat het niet werken.
[expert]
Sommige docenten vinden het bijna bedreigend om les te geven in een HLO: Is wat ik doe en doceer nog wel actueel?
[leidinggevende onderwijs]
Het feit dat het zoveel tijd kost, heeft er ook mee te maken dat je aan de cultuur raakt. Scholen en bedrijven hebben vast-gewortelde gewoontes en die worden op hun kop gezet. Dit vraagt wat in de hoofden van mensen om hier ruimte voor te maken. Bij sommigen loopt dat heel natuurlijk, terwijl dit voor anderen echt een drempel is. Sommige deelnemers kunnen of willen dit niet en haken dan ook af. Ook weerstand is eigen aan het proces. Die kan voortkomen uit o.a. onzekerheid (‘hoe gaat dit er dan uitzien?’, ‘is wat ik nu doe, dan niet goed genoeg?’), handelingsverlegenheid (‘kan ik dat wel die nieuwe rol in een HLO?’, ‘hoe moet dat dan?’), of het blijven hangen in ervaringen van vroeger (‘dit is vernieuwen om te vernieuwen’, ‘het is goed zoals het was’). We zagen ook in de trajecten dat bedrijven niet altijd voldoende tijd hadden om te investeren in een HLO. Daar kan de samenwerking ook op afspringen. Tijd kunnen en willen investeren is een essentiële voorwaarde voor een succesvolle HLO.
